DIGITAL TRANSFORMATION
Da dove iniziare?

Il primo progetto da realizzare deve essere senz’altro quello che ha più potenzialità in termini di valore aggiunto, è più veloce da mettere in pratica ed ha minore necessità di risorse da dedicare. Se ci sono più opzioni con le stesse caratteristiche, in ogni caso conviene partire da una sola.

Questo modo di procedere, oltre ad avere l’obiettivo di ottenere il miglioramento prefissato, consente di fare un test sui tempi di risposta dell’azienda, sulla cultura aziendale del personale, sulla disponibilità di questo al cambiamento, sugli strumenti IT già presenti e quindi poter impostare meglio le iniziative successive.

Se l’azienda è complessa e non c’è un interlocutore con una conoscenza sufficientemente completa delle situazioni, per definire il punto d’inizio si può utilizzare una matrice dove indicare in riga le potenziali questioni ed in colonna: il tempo necessario alla realizzazione, i costi per l’acquisizione degli strumenti informatici, la quantità di personale che è necessario coinvolgere ed i risultati economici attesi. Pesando i vari aspetti attraverso l’assegnazione di valori da 1 a 10 e, facendone la somma, si prende quello con il valore più alto e si parte da lì.

Questo approccio è un po’ più lento nella partenza, ma ha il vantaggio di migliorare il coinvolgimento del personale nell’iniziativa.

Nel corso del primo progetto, così come in quelli successivi, si evidenzieranno sicuramente punti di contatto con potenziali altri ambiti di miglioramento, che quindi verranno presi in considerazione in maniera sequenziale e consentiranno di allargare l’iniziativa a tutta l’azienda senza particolare sforzo o stravolgimenti.

Cosa può andare storto?

Nulla, perché ciascuna iniziativa sarà promossa solamente a fronte del fatto che i benefici economici ragionevolmente attesi, siano significativamente superiori ai costi.

Si inizia acquistando un software specifico?

Assolutamente no. Prima si rivedono e si ottimizzano i processi, poi si verifica cosa è già disponibile in azienda e, solo quando le idee sono chiare e tutto fila liscio, si mette mano all’infrastruttura IT. Bill Gates disse che se in un reparto non organizzato si implementa un nuovo software, non si migliorano le prestazioni, ma si aumenta solo la confusione.

Servono competenze ed abilità informatiche particolari da parte del personale?

La risposta è ancora no. Un progetto di digitalizzazione ha successo se gli utenti possono usare gli strumenti in maniera intuitiva e naturale, facendo uno sforzo molto inferiore rispetto a quello che farebbero con strumenti manuali o non innovativi.

I costi sono elevati?

Dipende, ma il dato non è significativo. In questi progetti il rapporto tra costi e ricavi è strettissimamente monitorato, perciò ogni spesa è correlata ad un ritorno economico ben maggiore, con margini di sicurezza ampi.

L’organizzazione dell’azienda viene stravolta?

In nessun caso si deve creare disagio alle persone, perché altrimenti rifiuterebbero il cambiamento ed il progetto non avrebbe il successo desiderato. Il passaggio dovrà essere il più naturale possibile ed i collaboratori dovranno essere messi in condizione di percepire man mano un maggior benessere, rispetto alla situazione precedente.

Quanto dura un progetto?

Dipende. Non è inusuale che una singola iniziativa possa durare il tempo di una riunione, coinvolgere una sola persona, avere zero costi perché in azienda ci sono già risorse informatiche disponibili e portare benefici economici interessanti. Altre, ovviamente, possono essere significativamente più impegnative. Più in generale la digitalizzazione dovrebbe continuare per tutta la vita dell’azienda. Finché ci sono margini e valore interessanti da recuperare, conviene proseguire il percorso.

Cosa si fa con il tempo che il personale risparmia a seguito della digitalizzazione?

I collaboratori vedranno ridotto drasticamente il proprio impegno operativo e quindi, se adeguatamente motivati, saranno disponibili a partecipare a dei piani di formazione per riconvertirsi allo svolgimento di attività di più alto livello. Bisogna prepararsi a questo perché spesso capita che taluni ruoli od attività vengano completamente eliminati. Chi se ne occupava quindi, potrebbe anche trovarsi a dover cambiare reparto e mansioni. Sta all’azienda comprendere i punti di forza di queste persone, dare la formazione adeguata e riposizionarle su attività a più elevato valore aggiunto.

Si tratta quindi di un piano di risparmio sulle normali attività?

La riduzione dei costi delle normali attività rappresenta solo una parte del beneficio atteso. L’altra parte è costituita dalle potenzialità di crescita che l’azienda consegue in tutti gli ambiti. Normalmente succede che, se le aziende prima della trasformazione avevano 100 di potenziali capacità di fatturato, margini o redditività, dopo, a parità di risorse impiegate, avranno 120/130. Se si sfrutteranno queste ulteriori possibilità, il beneficio sarà ben maggiore.