I modelli di gestione tradizionali più noti sono: l’organizzazione per funzioni e quella per processi.
Organizzazione per funzioni/mansioni
In questo modello si tende a preferire il raggruppamento di competenze omogenee in un’unica divisione monotematica. Essa risponde alla necessità di avere un’organizzazione forte e specializzata con una gerarchia molto rigida. È la tipica struttura aziendale degli anni 80-90, caratterizzata da grande efficienza e capacità operativa, ma poco flessibile. Normalmente è costituita da un capo e da dei collaboratori.
Con questo tipo di organizzazione, essendo l’attenzione focalizzata esclusivamente sulle funzioni, si perde la visione complessiva dei benefici globali. Operando una netta separazione tra le parti del sistema non se ne mettono in evidenza le correlazioni. Una struttura di questo genere non ha la possibilità di adattarsi in modo rapido alle mutevoli esigenze ed opportunità.
Organizzazione per processi/obiettivi
Il modello per processi risponde ad un’esigenza più vicina alle necessità dei tempi moderni, in cui la complessità del business impone soluzioni strutturali organizzative più flessibili. Con questo approccio si ha una gestione di tipo orizzontale e quasi sempre interfunzionale, caratterizzata da una catena di rapporti cliente-fornitore.
Ogni processo si origina da un reparto a monte (supplier), che fornisce dati, informazioni e/o materiali (input) al reparto successivo. Quest’ultimo svolge le attività di sua competenza (process), quindi realizza un “prodotto” (output) da consegnare al reparto a valle (customer). Al termine di questa catena c’è il cliente finale la cui soddisfazione è l’obiettivo di tutto il processo.
La digitalizzazione dell’organizzazione per funzioni o per processi
A questo punto si potrebbe pensare di digitalizzare questi modelli, se già in essere, e la cosa sarebbe abbastanza semplice perché sono sostanzialmente strutture bidimensionali quindi poco complesse. Sicuramente un beneficio se ne può comunque trarre.
Il problema è che entrambi non rispondono ai requisiti di flessibilità e velocità di rimodulazione che il mercato attualmente richiede. Se si vogliono sfruttare appieno le potenzialità della digitalizzazione, conviene ragionare su soluzioni più articolate e multidimensionali. Si può quindi prendere spunto dal funzionamento del cervello che, attraverso le reti neurali, riesce a riconfigurarsi e rispondere agli stimoli esterni ed interni in maniera rapida ed efficace.
Si inizia quindi a parlare di teamworking, che si ritiene sia la risposta più adeguata alle esigenze organizzative moderne. Per questo, durante il processo di trasformazione digitale, conviene sicuramente rivedere l’organizzazione secondo questo modello.
Organizzazione in teams
L’implementazione di questo sistema organizzativo, nonostante le grosse potenzialità per risolvere situazioni complesse, è relativamente semplice.
Ogni reparto funzionale diventa un team. Il reparto nel suo insieme, od uno o più singoli componenti, possono entrare a far parte di altri teams con personale di altri reparti. A parte quindi i teams di reparto, che sono tali per definizione e non hanno una scadenza, gli altri teams interfunzionali nascono e muoiono in base alle necessità che emergono, e sono legati essenzialmente a progetti.
Potrebbe essere creato, ad esempio, un team per il lancio di un nuovo prodotto, in cui andranno coinvolte tutte le figure interessate, appartenenti alla R&S, al Marketing, alle Vendite, alla Produzione, agli Acquisti, all’IT, alla Finanza ecc. Questo non significa ovviamente che tutti saranno coinvolti in tutto, ma ciascuno darà unicamente il contributo e porrà delle linee guida per quanto di propria competenza, fino al raggiungimento del risultato.
Non ci sono limiti agli scopi per la creazione di un team e quindi se si vuole dare uno stimolo ulteriore ad un’attività elementare, si può creare un team, lanciare un progetto, definire degli obiettivi e realizzarlo.
Ad esempio, l’azienda potrebbe voler incrementare il fatturato del 5% in un mese specifico. La creazione di un team ad hoc, il coinvolgimento di tutte le risorse interessate, la pianificazione di chi fa cosa, è sicuramente più stimolante ed ha molte più probabilità di successo di un tradizionale invito al solo reparto vendite, fatto durante una riunione commerciale.
Gli strumenti digitali indispensabili per un progetto gestito in team
Così come è possibile digitalizzare altri modelli organizzativi, non è possibile adottare un modello organizzativo basato sul teamworking senza una adeguata digitalizzazione. Gestire scadenze, avvisi di completamento attività, processi di autorizzazione, condividere un’agenda specifica, effettuare sondaggi, riunioni online, registrare le conversazioni in modo da non dover prendere appunti, scambiare opinioni, video e documenti, necessita di un ambiente ad hoc, facilmente configurabile e sempre disponibile sia su pc che su mobile.
Non è assolutamente pensabile utilizzare le mail o il file system tradizionale per le comunicazioni e lo scambio di documenti all’interno dei teams.
Quali vantaggi?
La reingegnerizzazione dei processi di business in chiave digitale consente all’azienda di godere di miglioramenti dei risultati in percentuali a doppia cifra. Collaborazione, scambio di idee e creatività del personale sono promossi ed incentivati e consentono di migliorare la qualità del lavoro e della vita delle persone coinvolte.
